改善提案

その４．自発的に勉強会やサークルを開いて、土日祝日を返上して活動するものが社内に現れるだろう。そういったスタッフは、情報を共有することの意義をよく理解していずれ有能な管理職となり、会社の経営を支える次世代の大きな基礎となる。

その５．こうして自発的に集まった同志は、会社のために一致団結することをためらわないだろう。また想像するだけでも恐ろしいことであるが、ライバル会社に引き抜かれたりノウハウを売ったりするような背任的行為を抑止するかもしれない。


改善提案制度はもちろん万能ではない。一般に何事でもメリットとデメリットが両方あるものだが、当然改善提案にもデメリットというか不足する部分はどうしてもある。

たとえばであるが、社内の法務部に法律のエキスパートがいなければそれは外部から補ってくるしかない。社内の人間にいくら知恵があっても生半可な法律知識では役に立たないばかりか、会社の存亡に関わるようなトラブルにつながる可能性があるからだ。社会問題に発展してしまってはもはや廃業するよりない。

しかし、例のような専門的な知識を要したりや特殊な手続きを代行する以外については、できる限り社内で処理していきたいと考えている自分がいる。

改善提案による業務改善には、外部コンサルティングを使ったＱＣ活動にはないいくつもの素晴らしいメリットがある。その恩恵を十分に生かすことで外部の会社に高い費用を払うことなく高い改革効果を得ることは可能だと考えている。


その１．外部のコンサル会社は関わっても一時的である。今回高い費用を払って業務効率が改善されたとしても、もし市場が変動したりライバル会社の動向に異変があったときにはまた多額の費用を払って、コンサルティングしてもらうのかという悩みが常に残る。

その２．改善提案制度はボトムアップ方式。下から上に伝達されながら会社全体の意識が自然と同じものに揃うであろう。会社の方向性、将来を見据えた商品の開発や改善、市場の欲求、ライバルの調査。現場にいては、営業に回るだけでは気付くことのないすばらしい発見が会社全体にあふれるだろう。

その３．改善提案制度で意見を戦わせることは、社員たちの自立心や問題解決能力を育てることだろう。またそうして決定された企画やプロジェクトに望むときは想像以上の集中力と責任感をもって望むだろう。それは外部コンサルに委託したときとは比べ物にならないほどの大きな財産になるのではないか。

改善する業務の目標が、たとえば以下の通りだったとしよう。


・生産性の向上　　

　時間あたりの生産量、社員・スタッフあたりの生産量を増加させること。合わせて製造コストを減少させること。


・社員の育成

　社員・スタッフの自立心や自己解決能力を育み、仕事への情熱や使命感を強く抱かせるとともに、それに伴う責任を背負う厳しさを知ってもらう。


・企業の全体としての方向性を統一

　経営者サイド・現場・営業など、それぞれの意識を統一して、解決が急がれる問題を共有したり知恵を出し合ったりする。



これらの目標に対して、社員全体からボトムアップ方式でアイデアを出してもらい、それこそ会社全体の問題として共有することを改善提案制度という。社内で働く人間はさまざまで、また彼らが実際に働く場所も多岐に分かれているため、多くの場合情報や問題が水平展開できていない。また、では垂直方向ならできているのかというと、トップダウンの意志伝達に比べると下から上に意思伝達することは難しいのが現状で、そういった現状を打破するのに改善提案制度を活用することができる。


たとえば、数字を見る経営者、営業社員と品質や工程にこだわる現場スタッフの間に、意識のずれが生じるのは至極当然のことです。

改善提案とはそもそも何か。最初にそれを読者がたに説明しなければならなかったのだが、失礼した。私は改善提案と書いてきたが、正しくは改善提案制度という。改善提案制度というものをご存知であろうか。


改善提案制度の手法は、主に製造業・モノ造りを業とする企業において、ＱＣ（Quality Control、品質管理のこと）活動を支える有効な手法として多くの企業で採用されている。ＱＣの活動は顧客に提供する商品やサービス向上させるために必要不可欠であり、企業の活動体系の中でも重要な位置づけになっており、実際にＱＣ活動が行われるときは、２つの態様が考えられる。


１つ目は、外部コンサルティング会社に、調査やマネジメントの一部を依頼する方法である。外部の会社であるがゆえの市場や顧客の冷静な分析や調査が行われることが期待でき、また蓄積されたノウハウは多くの会社に通用することが多いため、経営者は比較的こうしたコンサルティングに頼りがちになる傾向がある。

そして２つ目が今回の私が命を受けた改善提案制度による、ボトムアップ方式で組織全体の活性化を目指す手法である。当然であるが、会社内で現場に従事する社員が取り組むことが最大の特徴で、外部のコンサルティングを使わない。

改善提案を集めて生産性の向上を図るとともに生産ノウハウをマニュアル化・最適化する。
資金フローを停滞させないために在庫管理を徹底する。
改善提案を受けて統一される会社の方向性を正しく理解し、現場を取りまとめることのできる工場長レベルの人材を早急に育成する。



私に与えられた改善提案の総合的な目標がこれだそうだ。正直気が遠くなるほどスケールの大きい目標ではないか。たとえば、生産性を高めるといっても生産性の定義から始まって、目標値をどこに置いたらよいのかさえ、私自身が現場の人間ではないので皆目検討もつかないのだ。幸いにして今回の命令は、”改善提案をとりまとめて”ということであるから、社員全体から素晴らしい提案をいただきながら自分自身の見識を深めることもできるだろう。在庫に関してもそうだ。多くの提案をいただかなければ、私ひとりではにっちもさっちもいくまい。


私が改善提案制度を使った意見を集約したところで会社経営は万事うまくいくものではないだろうが、ひとつ改革を欲している時期に来ていることはみな薄々感じているようだ。正社員・契約社員・派遣スタッフや外注からレンタルで来てもらっているスタッフを入れると相当の人数がいる中、意見を集めるだけでも骨が折れそうであるが、ここは私にできる限りの力で改善提案制度を成功させてみせよう。